本篇文章给大家谈谈馄饨加盟店靠谱吗,以及馄饨加盟什么牌子好的知识点,希望对各位有所帮助,不要忘了收藏本站喔。
文章详情介绍:
- 1,餐饮行业发展低迷?吉祥馄饨加盟店为何还能稳步上升?
- 2,里手馄饨王硕:疫情3年间扩张248家门店 秘诀是“接地气”
- 3,加盟吉祥馄饨,餐饮创业者的明智之选
- 4,叁个上海人,最早吃到加盟红利,靠卖一碗“吉祥馄饨”年入15亿
餐饮行业发展低迷?吉祥馄饨加盟店为何还能稳步上升?
2020年以来,受疫情影响,餐饮行业大范围滑坡,在经济低迷期,很多人感叹“餐饮业难了”。值得注意的是,有一些餐饮企业却在逆势中默默成长,比如馄饨领域的标杆品牌“吉祥馄饨”,在疫情严峻的2022上半年,不仅完成了近亿元的融资,更是在全国开出上百家新店。为餐饮行业的发展提供了一些新的思考。
吉祥馄饨之所以能够在疫情特殊时期新开百余家加盟店,还需要从吉祥馄饨的发展之初开始说起。20多年前,吉祥馄饨开出第一家时,其创始人之一张彪就已经想好要开1000家店,为了让未来更好地管理大规模的店铺,张彪开创了10个一盒卖馄饨的先例,方便清点,易于管理。并且吉祥馄饨在开出第二家门店时,就建立了“中央厨房”,实际上就是面积大一点的厨房,但是管配送。
也就是说,在创立品牌初阶段,吉祥馄饨就已经积累了一定的管理基础,为此后的快速成长提供了机遇。在后续的发展中,吉祥馄饨建立了真正的中央厨房,不断优化供应链体系,实现了门店的标准化管理。标准化是餐饮连锁品牌发展规模的一项重要能力,同时也是预制菜产业实现工业化、智能化、绿色化、融合化发展的基础。
在疫情期间,餐饮行业看似停滞,然而并非完全如此。吉祥馄饨在疫情时期上线了生品馄饨,不仅为居民保障了生活物资需求,同时也是在疫情下的自救,为品牌的长远发展提供了条件。吉祥馄饨能够顺利开启预制菜业务,受到消费者的认可,积累了23年的标准化管理功不可没。
预制菜是当下餐饮业发展的风口,很多餐饮企业入局,但质量却良莠不齐,原因就是做好预制菜需要标准化。实现标准化管理,才能保证菜品的品质和稳定性,预制菜赢得消费者青睐的原因,是因为具有“方便快捷、简单易操作、口味均值较高”的特点,不具备标准化能力,那么也就失去了“口味均值较高”的特点。这样的预制菜,消费者自然是不买账的。
挑战和机会往往如影随形,吉祥馄饨走好脚下的每一步,足够强大才能够在逆势中抓住机会。
里手馄饨王硕:疫情3年间扩张248家门店 秘诀是“接地气”
新鲜美味的里手馄饨深受市民喜爱。
定位为“湘式馄饨”的里手馄饨。
里手馄饨创始人王硕。
红网时刻新闻通讯员 白露 长沙报道
疫情期间,餐饮业受到不小冲击,但里手馄饨却在这3年时间里,在全省新开248家门店,成为行业杀出来的一匹黑马。
在里手馄饨新民路店,一碗招牌鲜肉馄饨售价8元,味道、分量都很赞,店内就餐环境明亮、整洁、卫生,明快的麦穗黄令人愉悦,精心设计的宣传广告和碗筷、茶杯等物料,均能让人感受到这是一家非常正规的品牌餐饮连锁店。即使下午一二时过了饭点,仍有不少顾客前来就餐。
这家主打“湘式馄饨”的品牌连锁餐饮店目前门店总数达350多家,带动了1000多人创业就业。
“湘式馄饨”出道
2011年,第一家“里手馄饨”在贺龙体育馆附近开业。里手是湖南方言,“行家、内行”之意。创业之初,梦想远大的王硕早早地将“里手馄饨”成功注册,并立志要做成一家优秀的连锁餐饮品牌。
湖南人对米粉十分狂热,在长沙的大街小巷,各类粉店林立,且是一日叁餐都有市民在嗦粉,但王硕却剑走偏锋,选择了“冷门”许多的馄饨作为主打产品,因为在王硕看来,里手馄饨是“妈妈的味道”。另一方面,当时的长沙粉面品牌很多,好吃的粉面更比比皆是,而馄饨除了几家老字号门店,很少有连锁品牌,王硕选择了馄饨这个赛道。
王硕将里手馄饨定位为“湘式馄饨”:“开在长沙的馄饨品牌主要来源于福建、江浙等地,我更有责任打造‘湘式馄饨’概念,就是刻意要区别于其他地方馄饨,将湖南馄饨做成一个地方特色馄饨,向全国人民推广。”
王硕十分注重各环节的标准化。2013年3月,王硕选择了人流量大的河西莱茵城小区附近开店。为此,他特意请专业人士设计了门店形象,且在每一个经营细节上,都着力于如何标准化。里手馄饨早早就引入全套SOP标准化产品手册,在馄饨、米粉等所有品类均加强“品控”,形成一整套出品规范,所有产品制作、加工流程全部实现标准化。
在王硕的精心打造下,里手馄饨不仅皮薄、个小、味鲜,汤底则是用新鲜筒子骨熬制,讲究汤清、味爽,盛入碗中撒上葱花、凤尾酸菜,食客还可自助剁椒、酸萝卜、酸豆角等,妥妥的湖南小吃特色。
莱茵城店生意日趋火爆,紧接着,里手馄饨又新开西站店,于此也诞生了第一个加盟商。2014年12月,王硕成立了长沙里手餐饮连锁经营管理有限公司,并着力组建团队,至此里手馄饨正式开始公司化运营。
扎根做连锁“社区小食堂”
成立公司后的王硕再出发,正式开启自己的人生梦想:他要将里手馄饨做成“小店铺,大连锁”,并深耕社区店,成为一家家亲切、有温度的“社区老百姓的小食堂”。
既要接地气,做好老百姓的一日叁餐,又要“口味优于路边店、形象好于路边店、卫生净于路边店、价格等于路边店”,做出自己的品牌特色——里手馄饨目标非常之清晰。在疫情这3年时间里,里手馄饨新增200多家门店。
据统计,加入里手馄饨的创业者的年龄层从60后跨度00后,以80、90后为主,学历层次也在提昇,多为大专学历。王硕认为:“这说明了年轻人越来越崇尚自由且收入偏高的自主创业形式,也证实了小餐饮正趋于品牌化、连锁加盟化发展。”
王硕表示,未来3年,里手馄饨会抢抓机遇加快发展脚步,但公司的关键词仍是“接地气”,依然不折不扣地走小型社区全时段餐饮路线不动摇,为老百姓做好一碗馄饨,把“湘式馄饨”做得更地道,希望里手馄饨在往后的发展中能帮助更多草根创业者实现梦想。
加盟吉祥馄饨,餐饮创业者的明智之选
民以食为天,每天叁顿饱饭是所有人的生存需求,这是餐饮行业经久不衰的原因。不同时期餐饮行业的发展流行模式不尽相同,随着现在网络信息的快速流通,网红餐饮店成堆出现,让不少创业小白趋之若鹜,觉得做餐饮是一件很简单很容易成功的事,却忽视了其背后极高的失败率。创业新人想在竞争激烈的餐饮行业站稳脚跟,加盟有品牌的餐饮店是比从零开始自行摸索更好的选择,关键是擦亮眼睛选对品牌。吉祥馄饨作为一个创立二十多年的老品牌,其成熟的加盟模式值得餐饮小白去好好了解,加盟吉祥馄饨可以说是一件一本万利的事情。
成为中国快餐集团10强集团,吉祥馄饨的路也不是一开始就这么顺利的,其中的艰难大概只有创始人张彪和他的伙伴能体会。秉承“利益共享、风险共担、铸造品牌、持续支援”的经营理念,吉祥馄饨在不断磨合中形成现在的连锁加盟模式,从上海人民路的一家馄饨店变成现在全国超过2500家门店,印证了自己在国内餐饮加盟店行业“领头羊”的实力。
吉祥馄饨科学的加盟模式,为餐饮新人省去在店面选址、门店装修、店员业务培训和后期运营上花费过多的精力和时间成本。店面选址和产品定位是决定客流量的关键,一碗十几元的馄饨对于大部分上班族来说是可以承受的范围,吉祥馄饨也会综合考量这些方面,为加盟者的最终决定提供合理的参考。后续的门店装修、开业培训和店铺经营,吉祥馄饨都会安排专门的工作人员进行及时跟进,对于没有餐饮经验的加盟商来说,也是一个学习经营管理的好机会。
可能会有人觉得,一家店只做馄饨并不能长久地留住食客,但吉祥馄饨用二十多年的品牌实力证明,一切花里胡哨的噱头都比不上菜品质量上的提昇,只有好的味道与品质才是决定餐饮店存亡的最关键原因,也是所有餐饮人最需要努力进步的方向。
加盟吉祥馄饨对创业新人来说,不只是一份事业上的正确选择,要学会如何在大浪淘沙中站稳脚跟,用长远的眼光看待这个行业,才能提昇自己作为餐饮人的综合素质。
叁个上海人,最早吃到加盟红利,靠卖一碗“吉祥馄饨”年入15亿
23年来,创业者张彪几乎见证了中国加盟产业从0到1的发展历程。
1999年,他创立的吉祥馄饨诞生在上海市人民路。那是一间15平米的小门脸,高峰时,一天接待1000人,翻台率是50桌。
这是一家由叁个上海人出资4万元创建的馄饨店。创业之前,他们分别是国企经理、公务员以及大学老师。在上世纪90年代,几个“读书人”开这么一家馄饨店,压力不小。
打动他们的,不只是开一家馄饨店,而是特许经营(即加盟)这个当时颇为新颖的商业模式。
1987年底,第一家肯德基快餐店进入中国,带来了特许经营模式;到90年代初,全聚德等中国本土企业开始尝试特许连锁模式;1997年,《商业特许经营管理办法》(试行)颁布,建立了中国特许连锁的基本规则和框架。
这是特许经营模式在中国爆发式成长的前夜,更是一代创业者在摸索中前进的奋斗史。
2003年,中国超过美国,成为全球特许经营体系最多的国家。也正是在这一年,吉祥馄饨开始在全国推出区域特许模式。到了2007年,吉祥馄饨的门店数量已达到“数百家”。
中国餐饮行业早年的加盟模式,基本集中在火锅和西餐两大品类。一次性收取培训费和管理费,再授予品牌的使用权,供应一些如火锅底料等基础支持,这就是初代连锁加盟品牌能提供的全部内容了。
在早期粗放的加盟市场中,吉祥馄饨未充分意识到供应链的意义,再加上管理上的薄弱导致代理商话语权渐渐强大,合作伙伴分崩离析。一场与供应链掌控权的争夺,让整个团队意识到,只有通过共同的目标和利益联系,才能真正的与加盟商建立共赢关系。
回收代理权,把供货能力重新抓在手里,让产品和供应链成为品牌与加盟商的共同利益体纽带。这些基本常识,却是最初的行业探路者们摸索了十余年的成果。
寻到破局方法的吉祥馄饨,吃到了加盟模式在中国发展早期的红利,也要面对野蛮生长所带来的各种挑战。
作为创始人与管理者,张彪也要学会不断调整自己的工作重心,从一门心思做好馄饨,学习变成一个具有领导力的一把手。
他开始思考:如何应对用户的审美疲劳?如何抓住这个时代消费者的心理需求?如何面向15-55岁的消费者做营销?如何让组织模式更加高效?
20多年过去了,吉祥馄饨已覆盖250个城市,拥有2500多家门店,其中加盟门店过半,年营收超过15亿。在2021年,吉祥馄饨提出了万店目标,并首次接受了来自番茄资本的近亿元融资。
创业邦独家采访到吉祥馄饨创始人兼董事长张彪。吉祥馄饨走过的23年历程,张彪讲述的老品牌新故事,既是启发,也是警醒。
23年后的“万店”梦想
创业邦:吉祥馄饨发展了23年,为什么到现在才开始考虑“万店”的目标?
张彪:我们叁个人在最初创业的时候,就提到过千店的目标,当时觉得,撑起千家店也是蛮有趣的一件事情。
我们在去年年底,又提出一个万店的目标,它实际上蕴藏着我们整个公司未来叁五年的发展战略,这是我们花了将近一年的时间思考出来的结果。
讲战略,首先要讲趋势,如果没有趋势的战略,就是空中楼阁。
我们看到的第一个趋势,就是现在出现了一些标杆性的万店小吃或餐饮品牌,他们都具备了一些共性:比方说,日常客单价在20元左右的社区街边店,都是以加盟模式推广的,这些跟我们也是符合的。
再从新趋势的角度讲,这两年餐饮是市场中一个比较热的行业。餐饮业聚集了各个行业的人才,很多发展很好的公司都有互联网背景。我觉得,人才聚集是行业发展非常重要的大前提。
第二个,现在整个市场的经营要素发生了变化。
比方说,与外卖平台合作,可以让我们渗透进更加庞大的客群之中。我们的POS系统、巡店系统,可以应付几千甚至上万家门店的管理。再比如,现在遍布大江南北的供应链系统,在我们刚刚创业的时候,想要把产品低成本快速的运送到各个区域,都是不敢想象的。
创业邦:如今很多新兴品牌的扩张速度非常快,但吉祥馄饨发展了20多年,只开了2500多家门店,这背后的原因是什么?
张彪:老品牌与新品牌在发展速度上的差别,源于发展阶段的不同。
在我们最早推加盟的时候,发展速度也是非常快。但是餐饮门店的拓展速度并不是线性的。人比较喜欢新鲜感的东西,时间久了就有点疲劳,所以餐饮品牌怎么样持续和顾客建立某种关系,这是一个很大的挑战。
这是我们在门店达到一定数量后需要解决的新问题,而不是持续高增速开店。那样的发展模式不健康。
只要商业模式好,供应链搭建好,加盟品牌就会有很快的发展,但真正的挑战在3~5年以后,这才是真正考验一个品牌持续能力和竞争力的时候。
我们最早的一家店面积只有15平方,一天可以接待1000个人,一天翻台50桌。等开到300家的时候,肯定不能始终保持这个水平。
这是品牌发展周期的一个必然曲线。审美疲劳是所有品牌都必须要面对的,哪怕麦当劳、肯德基,也必须要面对这个问题。
我们马上要推出第7代店。23年时间里,过去我们做了6代店,基本上3到4年就会换一代店。
每一代店就像苹果手机一样,有些代际之间的变化很大。比方说4代店。直至2010年,吉祥馄饨门店只有200家,而从2010年至今的10年多时间里,实现了从200家店到了2000多家店的增长,这其中,4代店的推出,起到了非常重要的作用。
创业邦:第4代门店有哪些关键的地方?
张彪:第4代店的成功,主要体现在几个地方:
第一,我们在菜单上做了一个比较大的调整,缩减了馄饨的品类,加了一部分非馄饨的辅餐。这几年,大部分品类都在缩减,我们增加了面条、烧麦、锅贴等。
第二是门店操作空间上的调整。因为顾客对场景需求越来越高,我们也尝试着给顾客提供体验空间,包括后厨、厨房设备、视觉上的一些改变。要给顾客一个全新的概念,就像适应消费者不断变化口味一样,要给他们一些新鲜的东西。
创业邦:吉祥馄饨想做到万店,是否也要在管理模式上有所突破?
张彪:整个组织上需要有比较大的调整。我们原来过度集中在发达市场,而忽略了下沉市场。
第二个就在于我们的供应链配送能力,核心是控制成本。
最后还有考核问题。未来我们应该制定怎样的KPI,才能让团队和组织产生真正可持续的牵动作用,都是要花心思去琢磨。
创业邦:吉祥馄饨要推行下沉市场策略,会向谁学习么?
张彪:肯定会向标杆企业学习,同时也要保持我们的特色。
例如,我们发现现在的网店有两种组织模式,一种组织模式叫大区制,它的业务是通过大区来推动。但蜜雪冰城不是大区制,反而总部可以直接渗透到2万多家店,无论是换菜单,还是产品配送,总部职能都渗得下去。
两种模式各有千秋,都是我们需要研究和学习的,包括华莱士合伙模式、核心加盟商这样的一些模式都是我们要去学习的。
有些人把加盟这个概念弄错了
创业邦:您曾提到,这几年加盟行业经历了很大的动荡,指的是什么?
张彪:这几年加盟行业的动荡,主要是在于有一些商家把加盟的模式弄错了。前几年有很多公司靠一个概念,甚至一个漂亮的PPT和视频,就想招揽加盟,但实际上,他们的商业模式、门店的支持能力,根本就无法支撑。
这对一些小创业者还是蛮伤的,对整个行业也是带来了很多负面影响。这两年稍微好一点,前两年讲加盟,基本像一个贬义词。
这几年,很多人看懂了供应链对于加盟的价值。加盟的关键,不仅产品重要,体系更重要。选址、日常运营、持续更新菜单、外卖、大众点评、抖音……这不是一个个体所能完成的事情,背后是复杂的体系。
创业邦:在加盟商的管理上,吉祥馄饨有没有自己的方法?
张彪:我们会把加盟商叫做对消费者洞察最前端的人,甚至他们的认知,会超越我们的管理团队。他们离消费者最近,又最在乎市场动态,所以我们经常能通过小加盟商,了解到一些顾客信息,包括市场的趋势。
加盟商就是最小的竞争单元,也是竞争单元当中最主要的人。
创业邦:吉祥馄饨现在提出的“非常小店”,是指社区门店吗?
张彪:不止。非常小店是我的一个梦想。
第一,我驻店的时候发现,百分之六七十的顾客是不用看菜单的,我们已经变成了这些顾客身边的邻居。这里是有情感联系的,怎么样能给邻居带去一些更温暖的东西?
以前常去一家小吃店,老板是江苏人,他每隔几天会买几十斤萝卜,切成丝,放一些花椒盐,腌成酸萝卜。看他只要空下来的时候,一定会拿小碗装一点酸萝卜给客人,说这是我们老家的口味。一般的连锁店,连蘸酱都是一样的,可他那个举动,就让我一下子有了感觉。
我们要提供和别家不一样的、情感上的、温暖的东西,好多加盟商都有能力去做这件事情。通过一个小小的、低成本的咸菜,一句“我们老家的口味”,给到顾客的那种感觉,在平常的生活当中,是非常有意思的。
第二,我们是馄饨界的扛把子,我们对整个的产品走向,口味的研发,包括一些定价和组合,都有当仁不让的义务和责任,应该不断地推出一些新概念。
其中也包括数字化的东西。我们最近在推一些会员,与头部的互联网平台合作智慧店铺。
老品牌如何打动新消费者?
创业邦:老品牌如何打动新一代消费者?
张彪:早年吉祥馄饨完全是靠产品力领先的。那时候,在上海是家喻户晓。像你这代人,见到我都会说,“张总我是吃吉祥馄饨长大的”,听到这句话,我是既高兴又不高兴。
高兴,是觉得这个人曾经是我的客户,有时甚至为了这句话,我还多喝了两杯,喝醉了。但是我不高兴的是什么,我们确实年纪不小了。
我们曾经产品种类最多时有100多种馅,就像药房一样,挂着各种各样的牌子,卖掉了就翻掉。那时候消费者对于“大”的需求是很显着的。在上海,吉祥当时的馄饨比其他家略大一点,所以我们的馄饨一推出,非常受欢迎。
再比方说汤,上海店里的汤,用的都是清汤加紫菜、蛋皮、虾米。我们当时做了些创新,加了一些胡椒粉,让味道更刺激。
但是如今,消费者还是会反馈,嫌汤太清澹,没有味道,要有肉汤。特别是年轻人,他们觉得非常不刺激,这是很显着的变化。
现在很多人喜欢拌馄饨,吉祥馄饨现在只有一款夏天吃的麻酱拌馄饨,可对于年轻人来说,好像什么都能拌,口味上的差距跟过去差很多。
这几十年,中国经济发展带来的人口迁移,也导致了口味上的融合变化。
创业邦:这种口味上的变化,会不会导致南北口味的差距变小了?
张彪:我认为是的。我们看到一些万店品牌,他们的地域跨度非常大,如果没有一定的口味类似性,是很难做到的。
有人曾经挑战我们,说吉祥馄饨如果开到别的地方,人家不一定喜欢这种口味。我说沙县小吃开到了四川,甚至新疆,不是说四川人都吃辣的吗?所以,如今更多人是基于消费目的下的选择,而不是纯粹把吃,当做一种习惯。
创业邦:吉祥馄饨的味道,会重点照顾哪一类人,主要客群是谁?
张彪:我们的消费人群跨度很大,从15岁一直到55岁。这也是我们做营销和产品时,一个比较大的挑战。
毕竟,无论怎么讲产品,馄饨都有自己的特殊属性,我们很难脱离这个属性,去给馄饨做改变。所以,我们还是专注于馄饨,把馄饨这个事情做得更丰富多彩一点。
创业邦:现在吉祥馄饨有多少种馅料?
张彪:我们在减SKU(最小存货单位),希望能把SKU控制在25个左右。
创业邦:为什么要减SKU?有些品牌在拼命想把单品做出更多花样。
张彪:吉祥馄饨已经从原来的一个特色小吃,转变成一个偏快餐形式的小吃。过去把品种做多,是增加聚客能力。
而今天,我们强调的是便利性和性价比。为了满足顾客这方面的需求,就要有一些供应链和效率上的变化。因为我们这种产品对价格还是比较敏感的,需要通过价格优势,去跟顾客做沟通,通过成本的优势,与加盟商建立关系。
让顾客对性价比满意,又要让加盟商挣到钱,这都要求我们在后台,不断的去强化供应链能力。
调整自己的管理风格
创业邦:您现在的主要工作重心是什么?
张彪:最近我也在调整我的管理风格。
我是2007年EMBA毕业的,10多年过去了,我才发现当初管理型课本里的知识是什么意思。所以这两年我一直在转变自己的定位。我要变成一个有领导力的人,我要变成客户和公司利益的代言人,我最应该做顾客价值和加盟商利益的坚守者。这都是我最近在一些角色上的理解。
与此同时,我注意到很多时候中层管理者的做法比我更聪明,比我专业性更强。但是过去我一说话就会干扰别人,现在我会刻意注意这些方面,尽量少用那种带句号的语气,少命令,做有来有回的沟通,更多的是用问号。怎么样?为什么?
要实现万店这个目标,一定是要有一支非常强有力的高管团队,我一个人是完成不了的,就要信任别人,要去承担作为一把手的责任。
第二个,我们在推“一把手工程”,建设数字化、会员、供应链、组织机制、单店业绩提昇等能力,只有这几个能力培养出来以后,才可能在未来叁五年,支撑我们的万店目标。
创业邦:这是一个从产品经理到管理者思维的转变?
张彪:真的有体会,是这两叁年的事情。以前的EMBA考试,我也通过了,可用在实际工作当中去,真的是这两年的事,我自己的变化也很大。
以前我就一门心思想把馄饨这件事做好,后来才有了一个集体的概念,更多的看到别人,看到团队的作用。
创业邦:现在日常的工作里面,能让您觉得非常兴奋的部分是什么?
张彪:在店里面,看着客人连汤带馄饨吃完,真的很满足。
我一般每新开一家店,就在这家店从开门待到关门,基本上是会从早上8:00待到晚上7:00左右。
实际上每次驻店我是有压力的,我不好意思坐在凳子上,怕人家加盟商有意见。我通常就站着,驻店一天通常12个小时左右。但是每次驻店,如果看到顾客和老板店员之间的互动,看到大家把馄饨吃完,我觉得真的是快乐,比在办公室看财务报表利润更能持续,我说的是真心话。
创业邦:驻店时都在关注什么?
张彪:第一个,就是要看店员的操作。第二个,看海报、促销用语,这些策略的实际使用情况。
我也会擦桌子,最拿手的是洒消毒剂。在疫情的时候,洒消毒剂是最受顾客欢迎的一个动作,因为他觉得心里踏实。
我也会看顾客在选品上的搭配,顾客的年纪等等。在不忙的时候,去周边的这些店转转,数人家店来了多少客人。
我通常做的岗位是收银,那个简单一点。我也会帮外卖小哥开门,因为外卖小哥有时候很急,我就快点给他开门,甚至有些外卖小哥刚停车,我就拎着外卖递给他了。
门店是我们的最终端,如果连我都不知道那些地方发生了什么的话,我想这个经营也只能是一个高谈阔论而已。
本文源自创业邦